Kıskançlık insanlığın en eski kusuru olabilir. Yahudi-Hristiyan yaratılış hikayesinde Kabil, Tanrı Habil'in sunusunu kayırdıktan sonra Habil'i öldürür. İnsan hikayeyi kelimesi kelimesine okusun ya da okumasın, psikolojik olarak kadim bir şeyi yakalar: başka bir insanın bizim istediğimiz şeyi almasının acısı ve bize kendimizi aşağılık hissettiren kişiyi ortadan kaldırma isteği.

Bu güç hala bizimle birlikte. Mutluluğumuzun yalnızca neye sahip olduğumuza değil, etrafımızdakilerle nasıl karşılaştırdığımıza da bağlı olduğuna dair iyi kanıtlar vardır. Ekonomistler, öznel refahın yalnızca mutlak servet seviyelerinden ziyade göreceli gelir ve statüden etơilendiğini defalarca bulmuşlardır.

Ancak karşılaştırmanın temel bir kusuru vardır: Yüzeyleri karşılaştırırız. Terfiyi görürüz, yıllarca süren reddedilmeleri değil. Gelişen aileyi görürüz, özel sağlık mücadelelerini değil. Serveti görürüz, arkasındaki fedakarlıkları değil. Ayrıcalığı görürüz, zorlu çocukluğu değil.

Başka biri hakkında görünen şeyleri kendimiz hakkında bildiklerimizle karşılaştırırız. Peki karşılaştırma kıskançlığa dönüştüğünde ne olur? Kıskançlık üretken ya da yıkıcı olabilir.

Yukarı doğru bir karşılaştırma bizi motive edebilir: Onun sahip olduğun şeyi istiyorum, bu yüzden daha iyi olmak için çalışacağım. Ancak kıskançlık tam tersi bir yola da gidebilir: Onun sahip olduğuna ben sahip olamıyorsam, onun bundan daha azına sahip olmasını isterim.

Psikologlar, kendini geliştirmeyi motive edebilen iyi huylu kıskançlık ile insanları kıskandıkları kişiyi alt etmeye yöneltebilecek kötü niyetli kıskançlığı birbirinden ayırırlar. Ve kuruluşların özellikle ilginç hale geldiği yer tam olarak burasıdır. Kıskançlık mükemmelliği cezalandırabilir.

Kıskançlığın mükemmelliği hedef alabileceğine dair kanıtlar olağanüstü derecede güçlüdür. Yöneticiler ve astlar üzerinde yapılan çok kaynaklı, üç dalgalı gecikmeli bir saha çalışması, yüksek ast performansının yönetici tarafından baltalanmayla bağlantılı olduğunu bulmuştur; bu da yüksek sosyal karşılaştırma eğilimine sahip yöneticiler arasında ast performansından tacizci yönetime giden kıskançlık aracılı bir yolla tutarlıdır.

"Uzun gelincik" literatürü de aynı yöne işaret etmektedir. Feather'ın deneysel çalışmalarında, insanlar yüksek bir başarı elde eden kişi başarısız olduğunda, ortalama bir başarı elde eden kişi başarısız olduğundan daha büyük bir zevk bildirmişlerdir.

Sosyal karşılaştırma üzerine yapılan araştırmalar ayrıca insanların yalnızca halihazırda kendilerinden yukarıda olanlar tarafından değil, kendilerinden daha hızlı yükselen meslektaşları tarafından da tehdit hissedebileceklerini öne sürmektedir. Başka bir deyişle, tehdit ol oluşturmak için mutlaka zirvede olmanız gerekmez. Oraya giden yolda olmanız yeterli olabilir.

Bu durum rahatsız edici bir örgütsel olasılık yaratır: Bir iş yeri, tam olarak en çok ihtiyaç duyduğu insanları cezalandırarak bitebilir. Çok parlak parlamayın. Çok hızlı yükselmeyin. Patronunuzu kötü gösterMeyin.

Kıskançlık her zaman performansla ilgili değildir. Bir başka, belki de daha önemli boyut daha vardır: etik. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi'nde yayınlanan dört deneyde Monin, Sawyer ve Marquez, sakıncalı davranışlara kendileri katılan kişilerin ilkesel olarak katılmayı reddeden bir kişiden nefret edebileceğini bulmuşlardır.

Reddedilme, ahlaki asiinin uysallara uyanları örtülü olarak kınadığı algısına aracılık ediyordu. Hedefin "Yanlış bir şey yapıyorsunuz" demesi gerekmez. Davranışları bunu yine de iletebilir.

Bu durum, özellikle ihbarcılar, etik dışı uygulamaları reddeden çalışanlar ve başkalarının ihlal ettiği standartlara açıkça uyan kişiler için geçerli olabilir. Şimdi bir örgüte cesur bir reformcunun girdiğini hayal edin.

Net bir yolsuzluk karşıtı yetkiyle yeni bir hükümet gelir. Yeni bir CEO bir yeniden yapılandırma duyurur. Yeni bir lider performansı ödüllendirmeyi, hesap verebilirliği iyileştirmeyi veya kökleşmiş ayrıcalıkları ortadan kaldırmayı vaat eder. Reformcu iyi niyetlerle gelir.

Ancak reformcu genellikle mevcut resmi hiyerarşiyi iyi ve verilmiş olarak kabul eder. Ve altındaki görünmez yapıyı göremez. Bir bakanlıkta kimin yolsuzluk yaptığını ve kimin dürüst olduğunu bilmeyebilirler.

Hangi yöneticinin mükemmel bir ast tarafından ilham alacağını ve hangisinin onun tarafından tehdit altında hissedeceğini bilmeyebilirler. Kimin yükselen bir meslektaşını memnuniyetle karşılayacak özgüvene sahip olduğunu ve kimin potansiyel rakipleri güvenli bir şekilde aşağıda tutması gerektiğini ya da daha iyisi dışarı atması gerektiğini bilmeyebilir.

Bu arada örgüt içindeki herkes bunu bilir. Maskeler iyi prova edilmiştir. Başkan, CEO veya bakan ziyarete geldiğinde bir Potemkin köyü dikkat çekici bir şekilde ikna edici olabilir.

Ve iyi niyetli reformun amaçladığının tam tersini üretebileceği yer burasıdır. Reform mevcut hiyerarşiyi büyük ölçüde bozulmadan bırakırsa, tehdit altındaki yöneticiler kendilerini savunmak için bu hiyerarşiyi kullanabilirler.

Yolsuzluk yapan bir patron, katılmayı reddeden etik astı marjinalize edebilir. Güvensiz veya üretken olmayan bir patron, kendi sınırlamalarını açıkça ortaya koyan proaktif astı baltalayabilir.

Tehdit altındaki bir yönetici en zorlu potansiyel rakibi ortadan kaldırabilir - o kişi yanlış bir şey yaptığı için değil, çok iyi, çok görünür veya kontrol edilmesi çok zor hale geldiği için. Bu arada reformcu sistemi değiştirdiğini düşünür.

Bunun yerine sistem, reformu etkisiz hale getirmek için mevcut insanlarını ve teşviklerini kullanıyor olabilir. Hendek inşa edilir böylece hiçbir rakip kaleye ulaşamaz.

İşte bu yüzden reform yalnızca politikalar, yapılar ve resmi teşviklerle ilgili olamaz. Onları uygulayacak kişilerin psikolojisini de anlamalıdır. Statüsü, gücü veya benlik imajı tehdit edilen birinin elindeki iyi bir politika, tasarımcısının amaçladığından çok farklı bir şey haline gelebilir.

Ve işte bu noktada kıskançlık hoş olmayan bir insan duygusundan daha fazlası haline gelir. Örgütsel bir güç haline gelebilir. Statik olarak yönetilen bir organizasyon, istisnai olmanın kişilerarası bir maliyete sahip olduğu garip bir denge yaratabilir.

İnsanlar çok fazla öne çıkmamayı bilinçli veya bilinçsiz olarak öğrenirler. Ve bunu yapanlar kendilerini ince bir şekilde izole edilmiş, baltalanmış veya kesilmiş bulabilirler. Ve burada Kabil ve Habil'e geri dönüyoruz.

Eğer kıskançlık gerçekten insanlığın en eski yıkıcı güçlerinden biriyse, kuruluşlar sadece bunun kaybolmasını umamazlar. Öne çıkan insanları korumanın yollarına ve neler olduğunu görenlerin harekete geçme yetkisine sahip kişiye ulaşmasına izin vermeye ihtiyaçları vardır.

Uygulamada bu, uzun gelinciklere - ve onların kesildiğini görenlere - reformcuya veya en yakın danışmanlarına doğrudan, güvenilir bir kanal sağlamak anlamına gelebilir. Çünkü bazen işlevselliğe karşı en önemli koruma bir başka kural değildir. Bu bir yardım hattıdır.