Bu makale, uzman destekli mikro öğrenme uygulaması RiseGuide'ın kurucu ortağı ve CEO'su Oleksandr "Alex" Matsiuk ile yapılan bir sohbete dayanmaktadır. Şirket, 2024 yılında kurulmasından bu yana 12 ülkede 110 çalışanına ulaştı. Makale, uzunluk ve netlik açısından düzenlenmiştir.

Hızlı büyüyen bir şirketin CEO'su olmak, öngörmediğim bir sorun yarattı: Kimse bana nasıl gelişeceğimi söylemekten sorumlu değildi. Dürüst geri bildirimlerin bana doğal olarak ulaşmadığını fark edince, bunu sağlayacak bir sistem kurmam gerektiğine karar verdim. Buna açık sözlü çalışanlar işe almak ve yönetim kuruluma özellikle benimle tartışacak birini getirmek de dahildi.

CEO olarak ilerleyişimde sıkışıp kaldığımı hissettim. CEO olarak resmi bir yöneticim, performans değerlendirmem veya kişisel gelişim planım yok. Performansım büyük ölçüde şirketin performansı ile yargılanıyor, ancak bu her zaman doğru yaklaşım değil.

Bir CEO yanlış bir şey yapıyor olabilir veya gelişmek için çok fazla alanı bulunabilir. İşler büyüyorsa, çok az insan "Bu daha iyi olabilirdi" der. Yönetim kurulu toplantılarında bir fikir sunar ve "Her şey net. Harika bir iş çıkar etmeye devam et" sözlerini duyardım.

Bu durum beni hayal kırıklığına uğrattı. Rakiplerimi geride bırakıyor olabilirdim ama potansiyelimi yaşıyor muydum? Şirket potansiyelini yaşıyor muydum?

Geri bildirim her profesyonelin büyümesi için esastır ve CEO'ların kusurları vardır, belki de diğer insanlardan daha fazlası. Çalışanlarımdan dürüst görüşlerini istediğimi doğrudan hatırlatanlar da dahil olmak üzere etrafımda geri bildirim sistemleri tasarlamaya başladım.

Beni sorgulamaktan korkmayan insanları aradım. İşe alırken, fikri olan bağımsız düşünürler arıyorum. Onları tanımlayan tek bir mülakat sorusu yok. Nasıl davrandıklarını izliyorum.

Genellikle aktif olarak iş aramayan insanlara yaklaşıyoruz. En iyi adaylar değerlerini bilir, bu yüzden ben onları ne kadar mülakat yapıyorsam onlar da beni o kadar mülakat eder.

Örneğin bir yaratıcı yapımcı beni 45 dakika boyunca sorguladı. Güzel ofisimizden ve manzarasından bahsettiğimde, "Bana göster" dedi. Dizüstü bilgisayarımı aldım ve ona bir tur attırdım.

Düşündüm ki: Mülakat sırasında bunu bana yaptıysa, birlikte çalışırken neler yapacağını hayal edin. Başka bir aday derinlemesine hazırlıklı geldi ve bizi sadece övmek yerine marka stratejimize meydan okudu. Tam olarak istediğim şey buuydu.

Bir yönetim kurulu üyesi seçerken de benzer kriterler uyguladım. İş modelimizi anlayan, beni şahsen tanıyan ve ekibimizle vakit geçirebilecek biri istedim.

Bir şeye güçlü bir şekilde inandığımda tutkulu olabilirim ve insanlar bazen benimle tartışmayı bırakırlar. Hangimiz haklı çıkana kadar vazgeçmeyecek birine ihtiyacım vardı.

Seçtiğim kişi yönetim kuruluna katılmadan önce bile beni zorladı. Neden ona ihtiyacım olduğunu, bu role neden ihtiyacı olduğunu ve anlaşamadığımızda ne olacağını sordu. Doğru eşleşme olduğunu böyle anladım.

Yönetim kurulu üyem beni daha yükseğe hedeflemeye itti. Yaklaşık bir yıl önce, önümüzdeki altı aylık sezon için hedefler belirliyordum.

Şirketin büyümesini üçe katlamak ve ekibi ikiye katlamak gibi iddialı olduğunu düşündüğüm hedefler önerdim. Yönetim kurulu üyem, "Bunun iddialı olduğunu neden düşünüyorsun? Neden daha yükseğe çıkamıyorsun?" diye sordu.

Orijinal hedefimin yaklaşık iki katı bir hedef önerdi. Sonra baskı yapmaya devam etti: Engeller neredeydi? Darboğazlar neredeydi? Neden onları çözemedik?

Soruları beni konfor alanımın çok dışına itti. Bir hedefe bağlı kaldığımda onu başarmayı amaçlarım, bu yüzden yıldızlara uzanmak benim için kolay değil.

Benzer bir şirket ve iş modeline sahip deneyimi vardı. Daha büyük hedefin mümkün olduğunu biliyordu ve fikrimi değiştirecek kadar güçlü argümanlar sundu.

Hedeflerimizi yükselttik ve sonunda onlara ulaştık. Deneyim bana, iki kat yerine dört kat büyümeyi hedeflediğinizde farklı sorunları çözdüğünüzü öğretti.

Dört kat büyüme için gereken adımları, bunu ilk hedef olarak belirlemediğiniz sürece asla düşünmeyebilirsiniz.

Diğer CEO'lara tavsiyem, yalnızca şirketinizin nihai sonuçlarını ölçmekle kalmayıp, çıktılarınıza meydan okuyan sistemler yaratmaktır.

Birisi size bir Slack mesajının kötü yazıldığını, hedeflerinizin yeterince iddialı olmadığını veya işe aldığınız bir kişinin yeterince yetkin olmadığını söyleyebilmelidir.

Sert geri bildirimleri teşvik ederseniz, bunları benimser ve otoritenize bir tehdit olarak görmezseniz, daha iyi çıktılar sonunda daha iyi sonuçlara yol açar.